组织内训

根据职业周期理论，职业人士从大学毕业进入职场到退休，大约每5~8年为一个职业变换周期。这就是说，除了个别人，大多数人都不可能终身只为一家企业服务。那么作为职业经理人，在你有限的服务期间里，你的使命是什么？你对企业能做的最大贡献是什么呢？

    也许大家会认为以下这些是特别重要的，如：为公司研发了多少新产品、开发了多少新客户、销售额增加了多少、市场占有率提升了多少、为公司解决了多少问题等等。这些确实重要，而且经常是企业之所以高薪雇佣职业经理人的原因。但我认为一个职业经理人对企业最有价值的三大使命是：制定职能战略、建立管理系统、培养绩优团队。

一、制定职能战略 Formulating Functional Strategy

职业经理人要在企业总体战略和竞争战略的框架下，为企业制定自己所管辖业务范围的职能战略，这个职能战略要能支持企业的总体战略。

例如作为人力资源经理/总监，就要能够制定并实施支撑企业经营战略的人才战略，也就是制定如何选人、用人、育人和留人的策略。作为职能战略之一的人才战略，要保证企业经营目标的达成不因人的选用育留问题而受影响。

如果一位人力资源总监只知道带领自己的团队忙于日常的琐碎的但紧迫的人事业务，而不关心人力资源部所忙活的一切是否与企业战略密切关联，是否对企业达成经营目标做出直接贡献，就不是一个称职的HRD。

二、建立管理系统 Establishing Management Systems

有了正确的战略，若没有能够使战略得到贯彻执行的业务管理系统，战略也将无法实现。因此，职业经理人要有能力构建支持企业战略的组织机构、部门设置，要能够建立保障业务正常运转的业务流程、标准化的操作程序、工作指导书、基本的管理原则和方针政策，使得所有业务的运转实现流程化、标准化和制度化。

例如作为人力资源经理/总监，就要帮助企业构建基础人力资源管理平台，包括职位管理系统、薪酬管理系统和绩效管理系统等。在基础平台之上，还要有能力进一步构建人力资源开发系统、职业生涯规划系统、领导力开发系统和接班人发展计划等。

三、培养绩优团队 Developing High-performing Teams

即使制定了雄心勃勃的企业战略，构建了完善的管理系统，但若没有相应的组织能力和高绩效的员工队伍落地执行，也只是纸上谈兵。所以，职业经理人要致力于打造组织能力和培养员工的胜任能力。

打造绩优团队，除了充分利用公司的人才培训与发展系统的资源（如内外部培训、海外培训、网络培训、网络商学院等）外，作为部门经理，要舍得花时间和精力，利用一切机会，培养下属。部门工作会议、案例分析、安排下属参与跨部门项目、指定读专业书、定期的绩效谈话与辅导、授权、调动、轮岗等，都是培养下属的好机会和好方法。

如果一个职业经理人在离职的时候，为企业留下了这三样东西：职能战略、管理体系和绩优团队，则善莫大矣！无论你是高升了，还是另谋高就了，部门工作仍按既定策略、方针和流程有序推进，并不因你的离开而受影响，那么你对企业就是带来价值和贡献的。反之，如果一个管理者，当他在岗位的时候，工作一切井然有序，业绩斐然，而当他离开后，所辖部门工作便乱成一团，业务运行陷入混乱，而团队一盘散沙，绩效一泻千里，这样的结果并不能证明他的重要和优秀。恰恰相反，这证明他的这段职业经历是失败的，他并没有把精力花在对企业重要的事情上。所以，他对企业实质上带来的不是贡献，而是长远的损害。

综上所述，作为职业经理人，每天只知道为企业“救火”是不够的，更重要的是要“建立机制防患于未然”和“建立消防系统并培养优秀的消防员”。也就是说，我们在做好日常繁琐而紧急的工作的同时，一定要每日反省自身：我今天为我所负责的业务领域的战略实施、体系构建和团队建设，做什么有意义的事情了吗？

张建 James | 作者

* 首都经贸大学MBA，工学硕士。外企职业经理人、资深人力资源顾问、高级培训师、认证测评师。

* 十多年跨国公司人力资源管理经验。曾任职于日本第一制药公司（日本独资）、西安杨森制药公司（美国强生子公司）、国际整流器公司（美国独资）、威世半导体公司（美国独资）、美光半导体（美国独资）等跨国公司和香港上市公司海升果业集团。
   * 在管理技能、领导力、人力资源管理和开发方面有深厚的理论功底和丰富的实践经验。曾参与数家公司的人力资源管理体系诊断，人力资源管理体系和制度的建立，包括人力资源规划、职位管理系统、招聘选拔系统、薪资福利系统、绩效考核系统、培训发展系统、员工关系管理系统、胜任力模型、接班人发展计划等。
   * 有丰富的设计和讲授培训课程的经验和技巧。培训课程内容涉及领导力和管理技能系列、人力资源管理与开发系列和基本职业技能系列等。作为资深人力资源管理专家，曾为多家公司和机构提供企业内训、人力资源管理咨询和人才测评。