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对于现代企业的人才管理和人才发展而言，一个非常重要的工具就是，胜任力模型。

胜任力模型（Competence Model），又称为能力素质模型，以冰山模型作为理论基础。是针对特定职位表现优异要求组合起来的胜任力结构，是一系列人力资源管理与开发实践(如工作分析、招聘、选拔、培训与开发、绩效管理等)的重要基础。

麦克利兰认为胜任力模型是，“一组相关的知识、态度和技能，它们影响个人工作的主要部分、与工作绩效相关、能够用可靠标准测量和通过培训和开发而改善”。

在能力素质模型中，什么是能力？

构建能力素质模型的原则是什么？

能力素质模型中的核心能力、领导能力、专业能力的构建原则有所不同。能力条目的选择方式也会有所区别。

核心能力构建

领导能力构建

· 通过对高管的访谈获得战略要点、关键成功要素和工作挑战的信息，推导中高管的角色和能力要求（发展战略）；

· 通过进行高管文化审计对公司的现实文化和理想文化进行描述，为领导力的能力要项提供方向（企业文化关联）；

· 通过中层的焦点组访谈和领导者行为问卷，收集整理与高绩效密切相关的行为指标。（行为访谈与调研）；

· 领导能力数量一般为5-10个。

专业能力构建

· 专业能力模型是建立在专业技术序列基础上的，需要对层级及其包含的岗位进行划分。

· 如果序列划分不够细致，也会出现无法清晰界定岗位之间能力重要性和水平的情况。

· 专业能力数量一般不超过10个

能力素质模型构建有哪些方法？

企业的胜任力模型由无到有开发，是一个系统工程。企业在实操过程中，进行能力条目的筛选和确认，主要有以下几种方法：

【问卷调查法】：问卷调查法是指根据既定的胜任素质词典，对员工进行问卷调查，选取其中最重要的胜任素质。

【标竿对比法】：标竿对比法是收集同行业的处于相同发展阶段的企业的胜任素质模型，选取同行业最佳实践，将同行业常用的胜任素质根据本企业的现状，进行调整，从中挑选适合本企业的胜任素质。

【战略推导法】：战略推导法是指根据企业的战略要求，分析企业需要的核心竞争力，进而推导某一类员工需具备的胜任素质。

【专家组讨论法】：专家组讨论法是指组织一个由相关专家参加的小组，对员工所需要的胜任素质进行讨论，找到员工所需要的胜任素质。

【行为事件访谈法】：行为事件访谈法是指选取优秀的员工，对其最成功和最失败的几个事件进行访谈，将访谈信息进行编码分析，最终确认员工需要的胜任素质。

【实操】企业建立员工胜任力模型的步骤？

· 基于岗位进行能力识别与匹配（可通过能力问卷调查与分析等多种方法实现）；

· 设定能力层级（进行五级能力项的划分和确认，入门、了解、熟悉、精通、专家）；

· 明确职位能力要求（匹配不同能力项的重要性及能力层级）；

· 模型应用（评估任职者能力、比较任职者与标准岗位的能力等-一般以360评估为基础）。

下面针对步骤中的具体内容进行逐步分解：

基于岗位进行能力识别与匹配

一般来讲，在进行岗位价值评估的时候，会以专业序列（P）、管理序列（M）两大序列来进行划分。专业序列（P）、管理序列（M）又会根据层级的差别，分为初、中、高三个级别。

对于高级岗位而言，核心能力、领导力、专业能力的条目数目比例大概为30%、40%、30%。

对于中级岗位而言，核心能力、领导力、专业能力的条目数目比例大概为20%、30%、50%。

对于初级岗位而言，核心能力、专业能力的条目数目比例大概为30%、70%。（初级岗位没有领导力条目）

总的能力条目一般在15-20条之间。

设定能力层级（即熟练度）

每一个能力条目，分为“入门、了解、熟悉、精通、专家”五个不同的级别，对应不同的要求。（分别对应分数1、2、3、4、5）

明确职位能力要求

明确每一个岗位筛选能力条目之后，需要对岗位要求下，能力条目的重要进行划分，对应三个级别，低、中、高（分别对应分数1、2、3）。每个岗位中重要性低中高的能力条目数量大致为1：1：1。

将需要配备能力素质条目的岗位，与能力条目进行匹配。针对选择了同一能力条目的同一序列不同层级岗位而言，理论上讲，高层级员工的熟练度应该要高于低层级员工（重要度则不做此要求。）

模型应用

进行人岗匹配打分时，被评估人分数为模型分数的90%-110%，为胜任该岗位。

如果分数低于90%，表明暂不匹配该岗位，需要培训或者更换任职者。

如果分数高于110%，说明该被评估人应该给予更高的工作挑战或者升职。

胜任力模型有什么价值？在企业管理中如何使用？

胜任力模型评估，搭配性格测试、工作意愿性，构成企业人才盘点的三个重要层面。一般而言，企业在进行人才的选拔和评估时，还是会以基于胜任力模型的能力评估为主，进行人才的管理和开发。

能力素质模型能够应用到人力资源管理的多个方面，包含人员选拔与招聘、绩效管理、继任计划、发展与培训、职业生涯设计、薪酬管理等。