组织内训

时代变迁，企业人力资源管理模式也已经转变，原有的人力资源从业者赖以生存和发展的“专业“已不再是其要求的唯一重要指标。在经营阶段，人力资源部门的治理将发生本质性的变化，由人员配置、培训、评估、薪酬、福利、管理等领域专业人员构成的人力资源人员将变成一个模糊组织，这个组织的边界将更加扩大。换而言之，为了提高组织的价值，原有的人力资源管理的各项专业工作将更多采用外包的形式进行，但不是说人力资源管理部门就以不在重要，反而人力资源部门的重要性将大大提升，但是对人力资源从业者的各项要求也必将大大提升。

人力资源管理发展到今天，已经从管理转向经营，人力资源部门将真正从成本费用中心转变成为利润中心，在这个过程中，人力资源管理必将面临着更多更深层次的考验和挑战。

那么“人力资源管理的价值在哪里？如何让人力资源管理变的有价值？”如果不能从客观的认识这个问题，难免陷入以上的泥潭。

某项活动或者事业是否有价值，不是由从事这项活动的人或组织决定的，而是由他的受众或者客户！有没有价值不是人力资源部门或者人力资源管理人员自己决定，而是由他所服务的人员或者组织评判！正是基于以上的观点，人力资源管理者在思考自身存在的价值的时候，所考虑的不应该是自己的观点，而是你所服务的人的利益或价值！

《基业长青》的作者吉姆·柯林斯说：别人都在问，“我如何才能成功”？而德鲁克却在问：我如何才能贡献？别人都在问：我怎么做才能使自己有价值？，而德鲁克却在问：我如何做才能对别人有价值？

德鲁克之所以伟大，也许就在于他异于常人的思维，而且触及了问题的本质！作为人力资源管理者，我们需要经常反思自己，是不是每天都想着：如何成功？如何才能被老板重视？如何才能被部门经理重视？如何自己说了算？如何提高自己的地位？……但是我们是否曾经问过自己：我们为公司的客户、老板、直线经理、员工创造了什么价值呢？正如上面所说，这个是否为他们创造价值不是由人力资源部来评判，而是由受众者即老板、直线经理、员工评判！

那么如何让人力资源管理变的有价值？

关注服务对象的需求
配合他们工作

关注外部客户、老板、部门经理、员工的需求，而不是人力资源部门的自身需求；人力资源管理者管理的是什么？

人力资源管理从狭义的角度看，管的就是需求，你首先需要关注的是外部环境、外部客户对公司的需求，这些客户对公司的需求决定了你在整个人力资源管理中尤其是组织建设、人力资源管理模式的变革、人才的招聘标准等方面将起着重要的作用！其次，你需要知道老板对公司业务的要求是什么，相应的对人力资源管理的需求是什么？而且，你还要了解部门经理需要你能提供什么样的帮助？部门经理的需求和老板的需求在某种程度上常常是冲突的，你将扮演何种角色？最后，你需要了解员工的需求，因为你需要成为他们的“主心骨”，甚至是他们的代言人！尽管现实意义上的HR常常是他们眼中的“敌人”！

清楚的了解公司各个方面的需求，提供自己的帮助，配合他们的工作，公司才能更快发展，员工才能一起进步。

衡量一个企业或个人对组织的贡献，唯一的标准是贡献或者是价值或者是成果！你需要思考人力资源活动能否真正的为组织创造了价值！

但是，实际工作中，HR往往热衷于一些流行的工具、方法、大公司先进的经验等，喜欢依葫芦画瓢或者闭门造车，最后的结果是一厢情愿，直线部门怨声载道，而HR还指责直线部门不懂人力资源管理，是他们真的不懂吗？这样的活动真的帮助了他们吗？他们真的需要吗？

你的人力资源活动为他们创造了什么价值呢？因此，HR应该牢记：重要的不在于你做了什么，而在于成果是什么？即在实际的工作中，是否为组织真正的创造了价值，而不是仅仅是闭门造车乃至热衷于做秀！

人力资源管理者的角色按照早期的人力资源专家的观点：企业战略规划的参与者、变革的推动者、业务部门的人事顾问、企业和员工的代言人，最后才是人事业务专家，但是这5个角色实际最终的目的都是一个就是以促进组织的能力的提升！

正如法约尔谈到管理是计划、组织、指挥、协调、控制5个职能；但是，另外一个管理大师明茨伯格说：这个对于管理的定义太复杂！其实，计划、组织、指挥、控制、协调的最终目的就是一个职能：控制！因此，他认为管理从根本上来说就是控制，言简意赅，一语中的！企业的成功=战略*组织，因此，人力资源管理者应该把建设组织的能力作为第一要素，培训、工作轮换、招聘、变革、梯队建设……一切的活动都需要立足于整个组织能力的提升！

日本的管理专家大前研一先生说过：看问题最重要的问题的本质，所谓的本质就是找到问题的真正原因，并找到相应的解决办法！这句话对HR实现价值有很好的启示！

人力资源需要跳出专业的深井，所有管理动作必须围绕一个主题，那就是贴近业务，服务业务，创造价值。

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