组织内训

你缺的并不是人才，而是一套完善的人才管理体系！

最终公司竞争比拼的不是人才的数量，也不是人才的质量，而是人才的管理体系。

正如任正非所言，人才不是企业的核心竞争力，人才管理体系和人才管理能力才是企业的核心竞争力。

战略盘点和人才盘点

很多中国企业在请全球一流的战略咨询公司制定了宏伟的战略之后，却发现它们缺乏实施这些战略的人才，只好暂时将战略规划搁置在CEO的书架上，沾满灰尘，弥漫着时机渐去的遗憾。

作为公司的战略设计者，如何才能避免人才青黄不接、大将缺位，新的战略机遇无法实现的悲剧呢？

① 你需要定期开展人才盘点，全方位实时洞悉公司的54张人才王牌或者108将；

 

② 为关键岗位制定人才后备计划；

 

③ 通过人才盘点发现被各个事业部隐藏起来的高潜能人才，打破人才私有化，让人才在组织内部流动起来。

详见下图：

注：CARD，建标准Competency，照镜子Assessment，盘人才Talent Review，培精英Development。

但遗憾的是，很多企业到了年底，仅仅去做财务盘点，而没有做过人才盘点，在这些企业的董事长眼中，“财务重于人才”。

携程创始人梁建章曾深刻地指出：

·互联网带来的最根本变化，就战略地图、能力地图和人才地图是人力资本和财务资本的力量对比发生了变化……

·如果要我用一句话来形容‘互联网思维’，那就是‘人力资本主义’……

·做到持续的创新，没有其他任何捷径，只有靠吸引和留住最优秀的创造性人才，企业必须创造一个有利于持续创新的人才环境。

人才盘点源于通用电气公司著名的Session C（对公司人力资源工作进行评估的会议）。

通用电气公司通过与年度战略会议、年度经营预算会议同等重要的人才会议，保障了人才充足率，使企业能够在24小时内找到任何一个子公司CEO的继任者。

 

京东于2013年正式启动人才盘点项目，通过人才盘点，实现内部管理语言的统一，让所有管理者对人才的识别和培养形成共识。

目前，京东近80%的总监级以上人员都是通过人才盘点从内部提拔的。

人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的核心方法论。

 

通过人才盘点，可以对高潜人才的分布、人才的绩效、关键岗位的继任计划和外部招聘，以及对关键人才的晋升、激励和发展进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略。

 

人才盘点不仅仅是对人的绩效/能力的盘点，同时也是组织对保障战略落地层面的有关因素的盘点，如组织架构、组织氛围和人员配比等。

 

曾经在通用电气公司中国区工作的关明生后来加盟了阿里巴巴，他把通用电气公司的人才盘点体系引入到了阿里巴巴。

 

马云每年必须参与的两大管理活动：战略盘点和人才盘点，推动战略和人之间的一致性和匹配度。

 

以终为始，战略一旦确定下来，企业就需要开展一次深度的人才盘点。

① 未来战略发展规划已经很清楚，我们还需要多少中高层管理者和技术专家等核心人才？

 

② 要顺利实现公司目标，我们的关键人才必须与时俱进，他们必须适应哪些新的要求？

 

③ 现任的中高层管理者和技术专家胜任吗？

这些一起打天下的元老们是否适应未来战略的需要和组织的需要？他们有哪些优势和劣势？

 

④ 关键岗位有没有充足的后备人才，后备人才在哪里？

是以外部招聘为主，还是内部选拔为主？

在这些后备人才中，谁才是最合适的人选呢？如何准确做出判断呢？

 

⑤ 如何处理继任计划中的人才空缺风险、流失风险和继任者的转型风险？

 

⑥ 如何识别被各个部门埋没的高潜人才，打破“人才私有化”的格局，让人才在组织内充分流动起来，在组织有用武之地？

如何帮助高潜人才在未来担当重任，激发他们的“洪荒之力”？

 

⑦ 面向未来和战略转型新兴业务的领军人才从哪里来？如何避免被寄予厚望的“少帅”“悍将”们没有做出期望的业绩？

02

如何绘制人才地图？

1997年，麦肯锡提出了“人才争夺战”的概念，在此20年间，人才争夺战压根儿就没有停息过。

 

如果说有什么区别的话，那就是这种争夺战变得更加激烈，对于正在快速扩张的企业来说尤为激烈！

 

在人才供给和储备“青黄不接”的局面下，“拔苗助长”式的人才速成方式开始出现。

 

在发达国家，一个总监的成熟期至少需要10年的时间；而在中国，甚至5年都不到，就被委以高管重任。

 

人才争夺战是一场“持久战”，绝不能做到速战速决！

很遗憾的是，很多企业家们却缺乏足够的耐心去等待，他们希望人才能像“豆芽”一样在三天内快速长成。当在短期内看不到成效时，CEO们便不支持了，开始打“退堂鼓”！

“短期化思维”分散了管理者对于人才继任储备、培训体系构建等长期问题的注意力和投入，很多企业的人力资源部门沦落为“ 救火式”“应急式”的招聘部门。

 

人力资本投资周期长更加剧这一恶性循环：

 

人才短缺阻碍企业发展，带来更大的业绩压力，而更大的业绩压力又进一步促使企业高管将注意力放到短期业绩上，从而更加忽视长期的人才管理工作！正所谓，人才培育，讲起来重要，忙起来不要！

 

人才争夺战需要具备“猎人”式的制胜策略，更需要“农夫”般的耐心耕耘——建立完善的人才管理体系，持续努力，不容松懈！

 

战略性岗位上的“人才充足率”（数量上的）和“人才准备度”（质量上的）是决定企业人才制胜的关键要素。

 

在人才争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这是企业在人才争夺战中获胜的基本保证和关键策略！

平安集团对人才地图的表现形式进行了创新发展，独创了“三维人才地图”。

 

常规的人才地图一般是横轴绩效维度、纵轴能力维度（有的企业用潜力）。

 

平安创新地增加了第三个维度，即未来能力发展趋势，使之成为一张动态变化的三维地图，把工作绩效、胜任素质和发展趋势有机地结合在一起。

 

在平安集团，近30万名员工每个人都有一张个人三维图，三个维度分别为绩效排名、胜任程度及发展趋势：

 

绩效排名和胜任程度可以让员工找到自己在集团公司中所处的位置，而发展趋势则表明了员工未来发展的可能性。

平安集团根据人才地图将员工分为3种：

绩效好、潜力高的将会重点加薪、重点培训；

 

绩效低、潜力低的将会被重点考察，两年内没有改善就会被降级、调离岗位、甚至开除；

 

而对于绩效高、潜力低和绩效低、潜力高的“异常区”员工则需通过培训、轮岗等方式将其拉回到正常区域。

从平安集团的实践中我们可以看出，绘制人才地图需要系统思考以下关键问题。

1、识别人才需求

基于未来战略的人才需求是什么，数量是多少？

我们需要基于未来的战略明确不同类别岗位的能力素质要求是什么？

人才数量缺口有多大？

人才需求的分析不能仅仅思考人才数量，更重要的是要对人才质量的标准进行定义和深入评鉴。

2、评估人才供给

人才供给评估需要深入盘点人才的现状和分布，包括数量、人效、绩效、潜力等，以及战略性岗位的人才充足率如何？有无充沛的后备梯队？

 

有的时候不能仅仅开展“内部人才盘点”，更多的时候还需要联合猎头开展“行业人才盘点”，看一看整个行业的关键人才都分布在什么企业，他们有何动向？

3、制定行动计划

运用5B模型系统制定人才战略，匹配人才需求和人才供给：

 

招聘计划（Buy）

加速发展的培养计划和晋升计划（Build）

人才高度绑定的激励计划（Bind）

制定人才外借策略（Borrow）

果断淘汰价值观和业绩低下的员工（Bounce）

03

学习地图：“米百俵”精神

“米百俵”精神源自一个日本典故，米百俵在日语中原意为一百袋大米。

日本江户时代，在战争中败北的长冈藩县百废待兴。友军送来一百袋大米作为慰问，当时的领导人小林虎三郎并没有把这些米分给手下的武士，而是拿这些珍贵的大米作为建立国汉学校的启动资金。

由此产生了所谓的“米百俵”精神：

在最艰苦的时候，应立足于长远，忍一时之困难，将有限的资源用于最根本的事业，即培育人才。

未来的组织，最重要的使命是赋能。

 

因此，HR 部门必须要有战略高度、战略远见，必须要搞明白：

 

企业是由什么能力组合起来的，哪些才是核心能力，如何管理这些能力，又该如何提升这些能力！

 

基于此，我们把人才管理体系定义为决定企业未来发展的“赋能引擎”。

 

首先基于公司战略，为企业画一张能力图谱，把企业的战略地图转化为能力地图，挂在CEO和HR部门负责人的办公室里，随时提醒他们的使命不是搞好几门培训课程。

不是简单地核算一下工资，而是为企业源源不断地输入人才，如图所示。

这就需要我们从传统的、基于岗位的、追求合规同质化的人力资源管理体系，转型到现代的、基于人才的、追求战略差异化的人才管理体系。

 

人才管理体系要追溯到战略地图和能力地图，推动整个人力资源体系从“事务专家”角色升级为“组织能力架构师”和“战略地图引导者”的角色，推动公司日积月累地去发育组织能力，以及引导全体员工协同走在执行战略的轨道上。

 

不要就人才谈人才，而忽视了人才与组织的关系。

 

试想把一台保时捷911涡轮增压发动机放到一辆行驶在乡间小路的农用车上，显然是不能发挥其作用的，因为底盘不支持、系统不配合。

 

因此人才是相对的，人家公司的人才不等于你公司的人才。

 

个体的专业能力能够和整体的组织能力相匹配的员工才是企业的人才！

过去HR对岗位能力思考得多，对组织能力思考得少；现在需要HR 既要具备管理岗位的能力，又要有发展组织的能力，为优秀人才的潜能发挥提供相匹配的组织平台。

我们在人才管理上不能有“豆芽思维”：希望人才能像豆芽一样在三天内快速长成，我们要有“‘米百俵’精神”。

 

在现实中，往往当企业蒸蒸日上的时候，高管层不会想到要让忙于工作的员工去培训；在企业江河日下的时候，高管层也不会将拮据的财力投在培训上，而且培训预算往往是最先被削减的！

 

卓越的公司都建立了内部“企业大学”，去构建员工的学习发展体系，分步骤、分阶段地发展员工的知识、技能和素质。

 

它们在员工能力地图和人才地图的基础上，为关键岗位的专业人才绘制了“学习地图”，以提升员工学习的效率和效能，使其能以最快的速度提升能力，从而尽早地胜任工作，并达到优秀和杰出的水平。

 

将人才培养在静态上和岗位能力模型结合在一起，在动态上和职业发展路径结合在一起。

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