独立调查

面试之前，是您好

面试之后，亲爱的

彼此用最大的真诚

施展着一样的套路

尤其是作为被面的一方

心里恐怕全是弹幕

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HR久经沙场、阅人无数，深谙面试之道，既掌握了面试中的各种方法与技巧，对于面试可能被问到的问题也能预测得八九不离十。

所谓知己知彼百战百胜。

因此面试HR比面试其他岗位的职场人士更需要火眼金睛，精确判断，单靠传统的结构化面试法远远不足以鉴别面试的真伪，只有精心设计的面试流程、参与性强的面试环节才能筛选出货真价实的HR。

结果维度

了解过去工作中与招聘相关的关键数据，如招聘完成率、招聘完成时间、应聘比、录用比、录用合格比、基础比、渠道简历筛选率、人均招聘成本等等；

过程维度

通过考察招聘工作方法、流程和思路，了解HR在当前模块上的专业程度和解决问题的能力。例如：

（1）如何筛选简历？如何评估候选人与岗位的匹配度？

（2）经常使用的面试方法和测评工具有哪些？这些面试方法分别适用于哪些情况？

（3）使用过哪些招聘渠道？每种招聘渠道的效率、区别、特征怎么样？

（4）如何应对业务部门紧急要人？业务部门看不上你选上的人怎么处理？

（5）录用谈薪，公司提供的薪资低于候选人的期望，如何处理？

（6）如何判断候选人所述的真实性？

实践维度

（1）对于应聘招聘经理/主管岗的HR，可以采用案例实践的方式进行考察。比如给出如下一个案例：

年度招聘任务指标：

要求候选人根据上述案例做出年度招聘规划，包括如何制定招聘预算、招聘费用分配方案、招聘渠道如何运用、招聘专员如何分工、各职位到岗的时间节点、面试流程等等。

（2）情景模拟：让面试招聘岗的HR，现场演绎面试过程（可以直接让其面试来公司应聘其他职位的候选人，也可以请公司中的现有员工扮演某个职位的候选人，接受该HR的面试），并对候选人进行评估。

结果维度

了解过去工作中与培训相关的关键数据，如培训计划完成率、培训百分比、年度培训课时、人均培训课时、培训普及率、需求人次数、内部讲师负荷、培训成本、标准课件开发数、培训效果满意度等等；

过程维度

通过询问培训体系的建设流程、以及在培训执行过程中可能遇到的问题，了解HR在当前模块上的专业程度和解决问题的能力。例如：

（1）如何搭建培训课程体系？

（2）内部讲师怎么选拔？能人不愿意做讲师怎么办？

（3）如何制定年度培训规划？

（4）培训计划实施推不动，怎么办？

（5）如何进行培训效果评估？

（6）如果推动培训效果转化？

实践维度

（1）给所有面试培训岗的HR一个主题，要求其根据这个主题和参训对象做一个30分钟以内的课件，然后统一时间到公司来演示课件；

（2）让面试培训岗的HR根据一个主题，用30分钟的时间，采用世界咖啡屋的方式主导一次会议，参与人可以是人力资源部的全体同事，最后必须得出讨论成果。

结果维度

了解过去工作中与薪酬福利相关的关键数据，如不同职位的薪酬范围、薪酬福利的结构比例、薪酬的平均增长率、薪酬等级、绩效工资占比、人均年收入、工资率、人力成本率、社保缴纳比率等等；

过程维度

询问HR在薪酬设计、薪酬变动、薪酬激励管理、员工福利重难点方面的处理办法和经验，了解其在该职位上的胜任力。例如：

（1） 你们员工的工资是怎样算出来的？具体注意事项和应防范的风险有哪些？

（2）如何设计年终奖方案？如何降低年终奖发放带来的负面影响？

（3）你们是怎么做年度调薪的？

（4）你们现有的薪酬结构是怎么样的？还可以怎么优化？

（5）如何做薪酬调查？

（6）公司对销售人员是如何进行薪酬激励的？

实践维度

（1）针对薪酬专员岗：让面试该岗位的HR在规定时间之内，用EXCEL制作一个数据透视表或其他表格，期间需要用到薪酬核算中的一些公式；

（2）针对薪酬经理/主管岗：给出薪酬管理方面有一定挑战性的实践案例，要求根据案例提出解决方案。

结果维度

了解过去工作中与绩效相关的业绩重点，如各部门的绩效考核指标，各项指标所占的权重、考核分数的计算方式、考核结果的分布情况等等；

过程维度

了解建设绩效体系的时候，在绩效指标提炼、绩效考核实施、绩效反馈面谈、考核结果应用这四大流程中的操作要点。例如：

（1） 如何选择绩效考核方式？

（2） 如何降低绩效考核推行的阻力？

（3）如何提炼KPI指标？如何设定指标权重？

（4）如何妥善处理考核投诉？

（5）员工不认同考核结果，怎么办？

（6） 绩效考核结果如何与薪酬、招聘、培训挂钩？

实践维度

给应聘该岗位的HR简单介绍一下公司目前的情况，包括企业规模、组织架构、管理层级、年度目标等，要求根据公司现阶段的情况制作一份绩效考核方案。

制定的考核方案不需要具有很强的针对性和实用性，毕竟候选人了解到的信息有限，也没有机会和企业内部人员沟通，但是从方案中，可以看出应聘者的逻辑思维能力、分析能力和判断能力。

结果维度

了解过去工作中与员工关系相关的业绩重点，如内刊期数、员工流失率、处理过的员工投诉及其结果、组织过的员工文化活动、年度员工满意度等等；

过程维度

从企业文化建设、员工活动组织、劳动关系管理三个角度提问，了解应聘者在员工关系管理方面的专业程度和经验深度。例如：

（1）如何做好优秀员工评选？评选过程中遇到过什么样的问题，如何解决的？

（2）如何劝留想要离职的优秀员工？

（3）如何将企业文化建设落地？如何做好企业文化的宣导？

（4）举办过哪些团队建设活动？这些活动起到了什么样的作用？如何评估其作用？

（5）如何妥善处理员工的意见反馈？

（6）如何应对和管理“问题”员工（消极怠工、经常迟到、皇亲国戚等等）？谈一谈实际处理的案例。

实践维度

用角色扮演的方式，请同事分别扮演以下几种角色：

（1）扮演不能胜任工作，应该被辞退或需要调岗调薪（薪资下调）的员工；

（2）假如公司社保按基本工资而不是实际工资购买（实际工资=基本工资+绩效工资），被离职后的员工投诉到社会劳动保障局，扮演该事件的稽核人员。

上文提到的招聘面试法分别从结果、过程、实践三个维度，采用挖掘业绩相关数据+关键流程行为事件面试法+模拟真实工作场景三种方式，全面真实地考察了应聘者的专业技能、综合素质、工作效率和质量。

当然，在面试中提问的时候，一定要注意运用STAR面试法，进一步找出关键信息。

同时，为了考察候选人的稳定性，还需要详细了解候选人的离职原因、理想工作、职业规划、对原公司最不满意和最满意的地方等信息。

从而，在招聘深谙面试之道的HR时，招聘HR和应聘HR之间也能斗智斗勇，通过博弈找到与公司最为匹配的HR人选。