天气虽然是严寒，但实际上很多HR及其工作环境某种意义上也是严寒。我们真的认识到了我们目前生存环境堪忧吗？我们真的认识到了我们的存在价值和意义吗？我们真的认识到了我们2016年和未来的工作方向和目标吗？
在五年前我曾经在广州面对三百多HR总监，相同的问他们：“今天是四月份了，你们思考过今年的人力资源规划和工作方向嘛？”他们的回答是：“他们还没有想好。”我在想，一个季度过去了，为什么还没有想好呢？他们告诉我在金融危机没有发生前，他们还是很忙的，她一边忙招聘一边忙培训，也许这样一年就忙过来了，但是金融危机爆发之后，招聘停掉了，培训也没有预算了，他一下子觉得这件工作好像没什么可做的。比如说绩效，那是雷区，不敢碰；比如说领导力，那是个难点不能碰；比如说薪酬，那是一个老板又不让碰的地方。
那么人力资源到底做什么呢？这个问题让我有一个思考：也许我们人力资源工作者，他们一直不知道人力资源的工作的方向和目标。也许只是因为金融危机的爆发，让这个问题加重了。如果没有爆发金融危机，可能这个问题是一样存在的。
好，从另外的角度来看，每年到了年底，人力资源都会面对着一年下来人力资源工作总结的问题。我看到很多人力资源总结只是工作堆积。我今年招聘的工作量的如何，我今天培训的工作量如何，很少会谈及人力资源的价值。
什么是价值？就是你做的工作最终给业务带来的帮助是什么，最终给人才发展带来帮助是什么。你不能为做工作做工作。所以这些工作跟老板汇报完了之后，老板就会非常痛苦，这些工作好像鸡肋一样，不做又不行，做了呢又感觉没价值，到底如何来确定人力资源的价值呢？
同时我们也看到人力资源工作者没有同盟军，他们忙研发的忙研发，忙市场的忙市场，好像没有人去关注人力资源工作，好像没有人去关注人力资源工作是不是能够给这些业务带来价值和帮助。
所以在过去几年我一直呼吁人力资源部门不能变成成本中心和管理中心。不能为管理而管理，必须重新去定位人力资源核心价值，否则我们不在沉默中崛起，就在沉默中死亡。
过去的几年我们看到了这些巨大的挑战，全球化、企业竞争的价值链和人力资源的服务。人力资源的投资回报率如何来驱动业务变革？技术的快速进步、人才战争与智慧资本的衡量等等。所有这些都是企业面临的挑战，而恰恰是这些挑战也带给了人力资源巨大的机会。老板面对挑战，一下就有了无数痛点，一方面我们未来的领导力如何培养的面对全球挑战下，我们这些中高级干部的全球视野，他们能擅长人力资源管理吗？能擅长组织变革和转型嘛？一方面也考验我们的人力资源工作者，他们能够把战略和业务找到很好的结合点吗？他们能不能打铁自身硬，能够满足未来的发展要求？
两个大师因为这样的思考而著名，一个是戴维·尤里奇，另外一个是拉姆·查兰。
拉姆·查兰说：“是时候该拆分人力资源部了。”他的价值观是：人力资源工作要么被IT替代，要么被行政部门替代，要么被直线领导替代。人力资源工作可以存在，但是人力资源部可以没有。
戴维·尤里奇因为和拉姆·查兰吵了一架，他也成为大师。他说：“越是在这个时代越不能轻易的和人力资源部说再见，人力资源部的工作价值非常巨大。”
这就让我们必须找到一个新的路径，这个路径就是人力资源要驱动自身的业务转型和变革。我们说：人力资源将经历四次变革的浪潮。
第一次的变革浪潮，是简单的行政执行的人力资源管理。这种行政执行的人力资源管理只要做好基础的事务性工作，满足基础服务要求即可。那么他们必须转向第二次浪潮。
第二次变革浪潮，就是模块化的人力资源管理。这种模块化的人力资源管理，能够在选、用、育、留这些专业模块达到专业化，他们专业，但也他们仅仅是人力资源专业，但不能够满足战略和业务的要求。所以他们必须向第三次浪潮转型。
第三次浪潮转型，就是走向战略型的人力资源管理，战略性的人力资源管理就要求我们首先是以战略为驱动，去思考战略的方向、目标和办法。在战略落地过程中，把目标和办法真正转化成为整个人力资源的工作方向。再把好的这个人力资源工具和方法来去匹配这个战略，来实现战略型人力资源管理。
第四次浪潮转型，到了最高境界的人力资源管理是由外而内的人力资源管理，这就要求人力资源部门，放眼业务，放眼全球去思考业务正在发生的变化，业务的动态是什么，在这背后我人力资源如何随需而变的满足，这种随需而变的满足要求人力资源部门真正变成客户经理变成产品经理，能够适应业务发展的要求，开发出满足业务的好的人力资源产品。
所以基于以上的思考，我提出人力资源要有十个不需要和十个需要。
第一个不需要人力资源去设想战略，但需要人力资源帮助战略实现。人力资源工作不能帮助老板工作，不能代替老板去思考未来的战略是什么，但是它能够帮助业务，帮助老板来去实现战略。
第二个不需要人力资源去学习管理学，需要人力资源去理解老板。管理学是科学但也是枯燥的科学，老板是你身边的这个重要人物，我们认为他是最懂你这个公司管理，你要向他学习。
第三个不需老板告诉人力资源如何来做，需要人力资源告诉老板如何来做。等来老板告诉这件事如何做的时候，人力资源就会非常被动，而且老板在人力资源工作方面并不一定非常专业，他也没有办法真的从专业角度来说教人力资源如何来做。所以到教的时候就已经是非常麻烦的时候，不如我们主动的思考老板今年的痛点是什么？我们告诉老板，从专业化的角度来说：如何去改善痛点，如何去解决问题。
第四个不需要人力资源部门对业务部门，需要的人力资源参与到业务实现中。往往很多人力资源部门得很容易变成官僚，对业务部门提出要求，但是我们说这种人力资源部门是迟早要关门的。我们更需要的人力资源部门是参与到业务中，发现有业务的痛点，理解业务的KPI，把每个业务的KPI都当到自己的KPI，一起去完成目标，就和业务部门真正变成战壕里的兄弟。
第五个不需要人力资源部门故步自封，需要人力资源解放思想，锐意创新。过去我们最怕人力资源部门教别人学习，但自己就不是学习的部门。你敢创新吗？你敢改革吗？你敢解放思想嘛？要让人力资源自己要开放。
第六个不需要人力资源去花钱，需要人力资源花了钱能赚钱，我看的非常多的人力资源工作者，他们去驱动业务的变革，他们训战结合，他们帮助业务去和经销商沟通和市场培训对话，他们赚到很多钱。所以人力资源我眼里并不是个仅仅花钱的部门，如果有好的产品和好的服务，业务部门是愿意为此买单的。
第七个不需要人力资源建立成堆的体系，需要解决最后一公里问题，我认为这是成本。现在太多的人力资源和顾问公司建立了各种架构和模型，那架构和模型能够发挥作用吗？如何发挥作用呢？我想这是的人力资源工作最后要解决最后一公里问题。
第八个不需要人力资源做官僚，需要人力资源专业而真诚。谁都可以做官僚，但是我回过头来说官僚并不是长在脑门上的两个字，官僚是你的行为，你的作风。我们需要人力资源很专业、很真诚、很对话、和业务部门在一块儿共同去思考问题。
第九个不需要人力资源天天拿KPI去考别人，需要问问自己，你想一下你对公司核心KPI的贡献是什么？我说人力资源有很多指标，什么招聘、培训、计划完成率等等这些。但是我认为这些计划值、完成率。他不是核心指标，因为这些任务和目标你都是可以完成的。我认为最根本的价值在于公司核心KPI，比如说收入，比如说人均效益，这些指标你能完成嘛？
第十个不需要人力资源为管理而去做管理，需要人力资源为业务成功去做适度的管理。我们最怕人力资源制造出很多工作来，这些工作是没有意义的，但是如果你缜密的思考业务成功背后对人力资源的需求，你做合理的管理，这是有价值的。
所以基于以上的这种思考，我的过去的五年提出人力资源要通过“一加六的模式”来实现真正的转型。这个“一”就是重新定位，另外“六”就从六个方面来实现对于业务的帮助。这六个方面分别是：
一、战略落地。公司核心战略，业务战略的落地中间你如何承接战略人力管理工作。
二、业务KPI支持。你如何从业务KPI的支持角度来去思考这些业务的KPI本质上就是你的KPI，你如何去帮业务共同完成这一KPI。
三、团队学习和发展。员工学习的发展。这部分描绘的是关键人才，关键人才他们如何提高、学习、成长和发展，不需要对所有员工，是关键人才。
四、干部管理。干部管理本质上就是领导力。但是我们的干部管理是包含领导力的，是更大范畴的。对这个特殊人群。如何来做系统性的成长、发展和管理。
五、组织变革，在这部分核心计强调的是通过组织变革来提升结构和综合性的组织能力
六、流程接口，这部分主要强调是这里最要参与到业务变革中，比如说业务流程再造。比如说公司的战略转型，这一方面人力资源需要介入，所以这六个方面是在新环境下的人力资源结合业务的核心抓手。
这六方面的我想下次跟大家再详细的沟通。这次的时间最根本的是要让大家理解：戴维.尤里奇先生提出的三支柱的核心思想，我们如何从本质上去理解他是个到底是个什么样的逻辑。
大家认为戴维.尤里奇非常伟大，但在我眼里可有一个大师比他更加伟大，就是迈克尔哈默。迈克尔.哈默大师是美国麻省理工大学的计算机教授，之后他成长成为全球顶级的业务流程再造的大师。在一九九三年，他提出流程型组织的思想，这思想一举打掉了职能型组织笼罩了人类近一百年的思维模式，他提出了用流程性组织来对业务进行变革的业务流程再造的核心思想。
流程性组织的核心思想要求我们去改变传统的职能型管理的思维。我们职能型管理思维就是比如说我们思考研发，研发就是软件、硬件、结构、电子、机械。我们思考人力资源就是选、用、育、留。我们思考供应链就是计划、采购、物流、库存、生产、制造、物流。我们都有非常非常多的模块的思维，去把一个系统进行模块的组合，那这个时代这种思维是落后的思维。
这个模式再造的逻辑就是人力资源部门不能从职能角度思考人力资源。而是首先思考的是到底谁是人力资源的客户？到底是谁是人力资源工作的客户？
就是因为这种思维仅仅是强调的职能和专业化的分工，他从分工角度在提出这个思想，但是他没有从客户角度。客户角度强调：我客户并不关心你分不分工的？我买一个产品并不关心软件、硬件、结构，我强调的是一个整体产品。我人力资源也并不关心你招聘、培训、绩效，我关心的是员工如何成长和发展。所以我想从这个角度来看：我们过去的整个组织管理的模式已经落后了，必须对这个模式本身进行再造。
我们做人力资源的客户有三种人：第一种人是老板，老板关心什么呢？老板关心的是战略，战略如何落地。第二种人是业务部门的首长，他们关心的是什么呢？他关心的是业务如何发展，业务KPI如何实现。第三种人是全体员工，他们关心什么呢？他们关心个体成长，个体发展，他们也需要人力资源提供各类的服务。
所以基于这三个我们的客户，我们要思考人力资源有没有流程去满足这个业务要求的？我说是有的，第一个流程是基于老板和战略的战略人力资源管理流程。这个流程端到端的去满足老板和战略的要求。那么这个流程用什么样的组织去满足它呢？我们说这个组织就是一个人力资源的专家中心，这个专家中心不管是你是叫COE，还是叫人力中心，它本质上就是一个团队，这个团队来去满足刚才我说的战略人力资源管理流程的要求。
同样第二个，就是以业务部门为导向的、业务部门关注的业务发展和业务目标，我们人力资源应该有基于业务的定制的人力资源产品和流程，来去满足业务的要求。那么这个核心的组织保障，我们说就是人力资源的战略合作者HRBP。HRBP只是一个专业叫法而已，我们可以把它叫做干部部，我们可以把它叫做人力资源处，我们可以把它叫做政委，各种形式都可以。它的核心本质就是以解决第二个流程，为业务单元来定制人力资源管理方案，负责做落地。
那么第三个核心的就是围绕员工的需求，我们说就算做出云，就要做出整个人事云、服务云。通过云来去帮助员工去完成这些事务性工作，那么这个云就是共享服务中心。
所以尤里奇先生的思想其实并不先进，他是哈莫思想在人力资源这个组织里面的一个映射而已，一个举例而已，哈默的思想是一个完整的通用的思想，它可以运用到研发中，研发可以借力产品线，端到端的去打通软件硬件结构。供应链可以建立订单履行，端到端的去打通计划、采购、生产、物流、库存，这些都是流程型的组织在业务中体现，人力资源只是一个举例而已。
但是这个举例非常重要，他一下子让我们人力资源工作找到一个我们的客户。还必须以客户为导向去思考人力资源工作如何满足业务的要求，如何满足战略的要求。
那么最后一点时间，我想核心围绕着HRBP的工作职责来去思考，HRBP到底在刚才我讲的三大流程或者三支支柱中它的核心职责是什么？我说它是有九个方面的核心职责,你要去推动所在业务领域里的组织变革并负责职能落地。
第一是业务规划与落地。品这部分主要包括三个小的内容，都是围绕着业务规划的。一是根据公司发展战略和人力资源政策，与业务部门协同沟通，组织业务部门理解公司战略并制定业务经营计划。二是负责根据业务经营计划来拟定所在部门的人力资源规划。三是负责推动所在业务单元的人力资源规划的执行与落地。那么本质说来，关于这个部分就是第一公司业务经营计划，你要负责推动，第二把这个转化成为人力资源规划，第三负责这个规划的落地
第二块是组织变革与组织落地。这部分的核心职责，要求HRBP基于业务的发展要求，按照人，按照公司的人力资源规划来结合。我们的组织结构设计方法，来去推动所在业务领域的人力资源规划的实现。
第三块是组织文化建设与落地，要求你基于公司企业文化建设负责所在团队的。文化宣贯和团队文化建设并负责公司文化在你所在组织的落地。
第四块是职位设计与岗位配置。要根据人力资源规划结合定岗定编的方法。来去帮助业务部门形成职位的设计数量、职位说明书，推动职位分析工作。
第五部分是员工学习与发展。要去根据人力资源规划结和员工发展的需要推动各业务部门开展员工学习与发展体系建设，比如说员工发展通道的建设、标准设计、任职评估、培训路径等这些都是几部分的核心工作，
第六部分是绩效和薪酬。要求基于组织绩效目标和精细化要求负责所在业务系统的组织绩效和个人绩效体系设计，围绕个人绩效体系来做落地和执行。同时要求基于公司整体的薪酬策略和预算，细化所在业务领域的薪酬体系制度，包括不同职位的薪酬结构设计。
第七是干部管理，还是根据公司干部管理要求负责所在业务领域的干部管理及落地。包括干部的培养、任命、后备干部的储备等等。
第八是业部变革和推动，业务变革的推动与协同，我们要求HRBP参与公司级的变革。同时
负责公司级变革的所在业务领域的具体的落地，我们希望他能够推动所在业务部门的变革。
第九产品经理和业务部门的协同，这里面一方面是人力资源内部三支柱之间的协同协作。最后第一点也是我们对 HRBP要求比较高的就是做作为产品经理负责了解业务部门需要，并负责根据公司的人力资源的产品来负责策划定制。在没有产品支撑的情况下面我们要求你能够呼唤炮火，协同COE（人力资源专家中心）,协同SSC（HR共享服务中心）共同为业务部门来实现服务。
这九项职能的核心的特点，都是一方面把COE在战略层面的人力资源产品负责所辖业务领域的落地。一方面，他自身要去思考业务的需要，作为产品经理提出好的人力资源产品。来去满足业务的要求，就是一个自上而下，一个自下而上。但我更看重的是自下而上，因为业务的变化是日新月异的。我不可能通过总部的人力资源战略及产品能满足所有的要求，而且业务环境非常复杂。业务区域非常广阔，这要求人力资源能够走进业务中和业务一起打仗。真正做出好的，这种满足业务的产品。
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